Krizové řízení

Praxe krizového managementu zahrnuje pokusy eliminovat technologická selhání a také rozvoj formálních komunikačních systémů pro předcházení nebo zvládání krizových situací (Barton, 2001) a je disciplínou v širším kontextu managementu. Krizový management se skládá z dovedností a technik požadovaných pro vyhodnocení, pochopení a zvládnutí jakékoliv vážné situace, zejména od okamžiku, kdy poprvé nastane, až do okamžiku, kdy začnou procedury obnovy.

Krizové řízení se skládá z metod používaných k reakci na realitu i vnímání krizí, jako je například plán krizového řízení. Krizové řízení rovněž zahrnuje stanovení parametrů, které definují, jaké scénáře představují krizi, a měly by následně spustit potřebné mechanismy reakce. Spočívá v komunikaci, k níž dochází ve fázi reakce scénářů krizového řízení.

Související pojmy krizové řízení a řízení kontinuity provozu se zaměřují na okamžitý, ale krátkodobý typ reakce „první pomoci“ (např. hašení požáru) a dlouhodobější fáze obnovy a obnovy (např. přesunutí provozu na jiné místo). Krize je také aspektem řízení rizik, i když je pravděpodobně nepravdivé tvrdit, že krizové řízení představuje selhání řízení rizik, protože nikdy nebude možné zcela zmírnit pravděpodobnost, že dojde ke katastrofám.

Krizový management je občas označován jako incident management, i když několik oborových specialistů jako Peter Power tvrdí, že termín krizový management je přesnější

Rámec pro krizové řízení a plánování krizového řízení

Ministerstvo pro podnikání, podnikání a regulační reformu Spojeného království (2008) popisuje krizi jako „abnormální situaci, nebo dokonce vnímání, které je mimo rámec každodenního podnikání a které ohrožuje fungování, bezpečnost a pověst organizace. Ministerstvo prosazuje, aby podniky přistupovaly k plánování krizového řízení se stejnou pozorností jako k jiným podnikatelským plánům.

„ Krize by měla být řešena jako otázka provozního řízení, která je prostě řešena za extrémních okolností. Rámec krizového řízení pro reakci je obvykle založen na stávajících řídících strukturách a povinnostech. Musí také odrážet (nebo zlepšovat) stávající komunikační linie, a to jak v rámci společnosti, tak s dalšími organizacemi, které mohou být postiženy. Tento přístup, pokud je vypracován ve spolupráci s provozními manažery, potvrdí vlastnictví plánů a připraví navrhovaný rámec pro praktické provádění.“ (Spojené království, 2007)

Podle nového výzkumu Oxford-Metrica, nezávislého poradce pro rizika, hodnotu, pověst a řízení (Aon, 2006), bude během příštích pěti let 83 procent společností čelit krizi, která bude mít negativní dopad na ziskovost společnosti 20 a 30 procent. Krizové řízení je proces, kterým organizace řídí širší dopad, jako jsou vztahy s médii, a umožňuje jí zahájit oživení.

1. Schopnost posoudit situaci zevnitř i zvenčí organizace tak, jak by ji mohly vnímat všechny zúčastněné strany. 2. Techniky pro přímé akce k omezení pravděpodobného nebo domnělého šíření škod. 3. Účinnější způsob, jak rychle spustit tuto část nebo části řízení kontinuity provozu. 4. Lepší organizační odolnost pro všechny zúčastněné strany. 5. Dodržování regulačních a etických požadavků, např. společenské odpovědnosti podniků. 6. Mnohem lepší řízení závažných incidentů nebo jakýchkoli incidentů, které by se mohly stát závažnými. 7. Lepší informovanost zaměstnanců o jejich rolích a očekáváních v rámci organizace. 8. Zvýšení schopností, důvěry a morálky v rámci organizace. 9. Lepší řízení rizik, pokud budou zjištěna zjevná rizika, zmírněna (pokud je to možné) a prostřednictvím krizového řízení a řízení kontinuity provozu – tak, jak je připraveno. 10. Chráněná a často lepší pověst, mnohem menší riziko sporů po události.

Modely a teorie spojené s krizovým managementem

Příklady úspěchů krizového řízení

Tylenol (Johnson & Johnson): Na podzim roku 1982 přidal vrah do některých tobolek Tylenolu na pultech obchodů 65 miligramů kyanidu a zabil sedm lidí, včetně tří v jedné rodině. Johnson & Johnson si vzpomněl a zničil 31 milionů tobolek v ceně 100 milionů dolarů. Přívětivý generální ředitel, James Burke, se objevoval v televizních reklamách a na tiskových konferencích, kde informoval spotřebitele o činnosti společnosti. Rychle byly zavedeny obaly odolné proti neoprávněné manipulaci a prodeje Tylenolu se rychle vrátily zpět na úroveň před krizí (Dezenhall, 2004). Johnson & Johnson byl znovu zasažen podobnou krizí v roce 1986, kdy žena z New Yorku zemřela 8. února po požití tobolek Tylenolu s příměsí kyanidu. Johnson & Johnson byl připraven. Rychle a hladce reagoval na novou krizi, okamžitě a na neurčito zrušil všechny televizní reklamy na Tylenol, zřídil bezplatnou telefonní horkou linku, kde odpovídal na dotazy spotřebitelů a nabízel vrácení peněz nebo výměnu zákazníkům, kteří si koupili tobolky Tylenolu. Na konci týdne, když byla v obchodě objevena další lahvička zkaženého Tylenolu, trvalo výrobci jen několik minut, než vydal celostátní varování, že by lidé neměli užívat léky ve formě tobolek (Rudolph, 1986). Odwalla Foods: Když se mělo za to, že Odwallova jablečná šťáva je příčinou nákazy bakteriemi E. coli, ztratila společnost třetinu své tržní hodnoty. V říjnu 1996 byla nákaza bakteriemi E. coli ve státě Washington, Kalifornii, Coloradu a Britské Kolumbii vysledována k nepasterizované jablečné šťávě vyráběné výrobcem přírodních šťáv Odwalla Inc. Bylo hlášeno 49 případů, včetně úmrtí malého dítěte. Během 24 hodin se Odwalla poradil s FDA a zdravotníky státu Washington; stanovil rozvrh denních tiskových konferencí; rozeslal tiskové zprávy, které oznamovaly stažení; vyjádřil lítost, znepokojení a omluvu a převzal odpovědnost za každého, kdo byl poškozen jejich výrobky; podrobně popsal příznaky otravy E. coli; a vysvětlil, co by měli spotřebitelé dělat s jakýmkoli postiženým výrobkem. Odwalla poté vyvinul – za pomoci konzultantů – účinné tepelné procesy, které nepoškodí chuti výrobků, až se obnoví jejich výroba. Všechny tyto kroky byly sdělovány prostřednictvím úzkých vztahů s médii a prostřednictvím celostránkových novinových reklam (Dwyer, 1998). Mattel: Mattel Inc., největší výrobce hraček v zemi, byl sužován více než 28 staženími výrobků z oběhu a v létě 2007, mezi problémy s vývozem z Číny, čelil během dvou týdnů dvěma stažením výrobků z oběhu. Společnost „udělala vše, co bylo v jejích silách, aby dostala své poselství ven, a získala vysoké známky od spotřebitelů a prodejců. I když je situace rozčílila, ocenili reakci společnosti. V Mattelu, těsně po oznámení federálních činitelů o stažení v sedm hodin ráno, se šestnáctičlenný personál pro styk s veřejností rozhodl zavolat reportérům do 40 největších médií. Každému řekli, aby si zkontroloval e-mail se zprávou popisující stažení z oběhu, pozvali je na telekonferenční hovor s manažery a naplánovali si televizní vystoupení nebo telefonické rozhovory s šéfem Mattelu. Generální ředitel Mattelu Robert Eckert udělal 14 televizních rozhovorů v úterý v srpnu a asi 20 hovorů s jednotlivými reportéry. Do konce týdne odpověděl Mattel jen v USA na více než 300 mediálních dotazů“ (Goldman a Reckard, 2007).

Závěry vyvozené z krizového řízení

Bhópál: Bhópálská katastrofa, při níž špatná komunikace před krizí, v jejím průběhu a po ní stála tisíce životů, dokládá důležitost začlenění mezikulturní komunikace do plánů krizového řízení. Podle případových studií Trade Environmental Database (1997) americké univerzity si místní obyvatelé nebyli jisti, jak reagovat na varování před možnými hrozbami ze závodu Union Carbide. Provozní příručky tištěné pouze v angličtině jsou extrémním příkladem špatného řízení, ale svědčí o systémových překážkách šíření informací. Podle chronologie incidentu (2006) vlastní Union Carbide dorazilo den po krizi do Indie vyšší vedení Union Carbide, ale nebylo schopno pomoci při záchranných pracích, protože je indická vláda uvrhla do domácího vězení. Symbolický zásah může být kontraproduktivní; strategie krizového řízení může pomoci vyššímu vedení učinit promyšlenější rozhodnutí, jak by mělo reagovat na katastrofické scénáře. Incident v Bhópálu ilustruje potíže při důsledném uplatňování standardů řízení na nadnárodní operace a přesouvání viny, které často vyplývá z neexistence jasného plánu řízení. Ford and Firestone Tire and Rubber Company: Spor Ford-Firestone se odehrál v srpnu 2000. V reakci na tvrzení, že se jejich patnáctipalcové vzorky pneumatik Wilderness AT, radial ATX a ATX II oddělovaly od jádra pneumatik – což vedlo k děsivým, spektakulárním haváriím – stáhla firma Bridgestone/Firestone 6,5 milionu pneumatik. Tyto pneumatiky byly většinou používány na Fordu Explorer, nejprodávanějším sportovním užitkovém vozidle na světě (SUV) (Ackman, 2001).

Obě společnosti se hned na začátku dopustily tří velkých omylů, říkají krizoví experti. Nejprve obvinily spotřebitele, že si řádně nenafoukli pneumatiky. Pak se navzájem obviňovaly z vadných pneumatik a vadného designu vozidla. Pak se jen velmi málo vyjadřovaly k tomu, co dělají, aby vyřešily problém, který si vyžádal více než 100 mrtvých -- dokud nebyly povolány do Washingtonu, aby svědčily před Kongresem (Warner, 2002). Exxon: 24. března 1989 najel tanker patřící společnosti Exxon Corporation na mělčinu v Prince William Sound na Aljašce. Exxon Valdez vylil do vod u Valdezu miliony litrů surové ropy a zabil tisíce ryb, drůbeže a mořských vyder. Stovky kilometrů pobřeží byly znečištěny a byly narušeny výtěry lososů; četní rybáři, zejména domorodí Američané, přišli o živobytí. Exxon naproti tomu nereagoval rychle, pokud jde o jednání s médii a veřejností; generální ředitel Lawrence Rawl se nestal aktivní součástí úsilí o vztahy s veřejností a vlastně se vyhýbal zapojení veřejnosti; společnost neměla ani komunikační plán, ani komunikační tým, který by akci řešil – ve skutečnosti společnost do svého manažerského týmu jmenovala manažera pro vztahy s veřejností až v roce 1993, 4 roky po incidentu; Exxon založil své mediální centrum ve Valdezu, a místo příliš malé a příliš vzdálené na to, aby zvládlo nápor mediální pozornosti; a společnost jednala defenzivně ve své reakci na své veřejnosti, dokonce občas svalovala vinu na jiné skupiny, jako je pobřežní stráž. Tyto reakce se také staly během několika dní po incidentu (Pauly a Hutchison, 2005).

Krizové řízení veřejného sektoru

Korporátní Amerika není jedinou komunitou, která je zranitelná vůči rizikům krize. Ať už jde o střelbu ve škole, krizi veřejného zdraví nebo teroristický útok, který nechává veřejnost hledat útěchu v klidném, stabilním vedení voleného úředníka, žádný sektor společnosti není vůči krizi imunní. V reakci na tuto realitu byly vypracovány a přizpůsobeny politiky, strategie a postupy krizového řízení napříč mnoha obory.Jak mezinárodní skupina, tak národy v této pozici byly obviněny z toho, že pro věc až do těchto problémů udělaly jen velmi málo. Úžasné náklady na jídlo navíc vytlačily jídlo mimo dosah mnoha lidí, zatímco problém potravinové krize scénář zlepšil.

Školy a krizový management

Po masakru na střední škole v Columbine, útocích z 11. září 2001 a střelbě na univerzitních kampusech včetně masakru na Virginia Tech se nyní vzdělávací instituce na všech úrovních zaměřují na krizové řízení.

Byla vyvinuta široká škála programů, které jsou věnovány školení o reakci na krize pro školy. Dr. John Dudley, vzdělávací konzultant, který pomáhal školským okrskům po celé zemi připravit se na školní tragédie a reagovat na ně (Crisis Management, 2003) vyvinul takový školicí program. Dr. Dudley naznačuje, že existují plány, které jsou strategicky navrženy tak, aby odpovídaly různým úrovním připravenosti na krize:

Úroveň I Toto školení je určeno pro nově organizované školní krizové týmy a pro školní zaměstnance a členy komunity, kteří nově tvoří stávající školní krizové týmy. Zaměření tohoto školení je zaměřeno na úmrtí studentů a zaměstnanců.

Úroveň II Toto školení je určeno pro stávající školní krizové týmy a je zaměřeno na reakci na krize ve školách kromě úmrtí.

Úroveň III Toto školení se zaměřuje na komunikaci a rozhovory se studenty a zaměstnanci v době školních tragédií.

Úroveň IV Toto školení je zaměřeno na školní násilí: prevence a reakce.

Úroveň V Toto školení je určeno pro školní krizové týmy, které reagovaly na úmrtí studentů nebo zaměstnanců. Úroveň VI Toto školení je určeno pro vedoucí školních krizových týmů a ředitele škol.

Úroveň VII Toto školení je určeno pro školní krizové týmy a zaměřuje se na dovybavení protokolů krizové reakce a také na přípravu reakce na pandemii, která dopadá na školy. (Krizové řízení, 2003).

Volení úředníci a krizové řízení

Historicky jde politika a krize ruku v ruce. Při popisu krize prezident Abraham Lincoln řekl: „Žijeme uprostřed poplašných zpráv, úzkost se stává budoucností; s každými novinami, které čteme, očekáváme nějakou novou katastrofu.“

Krizové řízení se stalo určujícím rysem současného vládnutí. V dobách krize očekávají komunity a členové organizací, že jejich veřejní představitelé minimalizují dopad krize, která se blíží, zatímco kritici a byrokratická konkurence se snaží využít příležitosti a svalit vinu na stávající vládce a jejich politiku. V tomto extrémním prostředí si tvůrci politik musí nějak vytvořit smysl pro normálnost a podporovat kolektivní učení z krizové zkušenosti (Boin, A., Hart, P., & Stern, E., 2005).

Tváří v tvář krizi se musí lídři vypořádat se strategickými výzvami, jimž čelí, s politickými riziky a příležitostmi, s nimiž se setkávají, s chybami, jichž se dopouštějí, s nástrahami, jimž se musí vyhnout, a s cestami od krize, po nichž se mohou vydat. Potřeba řízení je ještě významnější s příchodem čtyřiadvacetihodinového zpravodajského cyklu a stále více internetové publicistiky s neustále se měnícími technologiemi na dosah ruky. (Boin, A., Hart, P., & Stern, E., 2005).

1) Tvorba smyslu může být považována za klasický krok posouzení situace v rozhodování. 2) Tvorba rozhodnutí je jak akt přijetí rozhodnutí, tak i provedení tohoto rozhodnutí. 3) Tvorba smyslu označuje krizové řízení jako politickou komunikaci. 4) Ukončení krize je možné pouze tehdy, pokud veřejný činitel správně řeší otázku odpovědnosti. 5) Učení, označuje skutečné poučení se z krize je omezené. Autoři poznamenávají, že krize často otevírá okno příležitosti k reformě v dobrém i ve zlém. (Hellsloot, 2007) JP

Příklady organizačních krizí

Vydírání Úplatkářství Nepřátelské převzetí Teroristický útok Porušení autorských práv Smrtelná nehoda vozidla Informační sabotáž Bombový útok na pracovišti Přírodní katastrofa, která ničí organizační kancelář Manipulace s počítačem Sexuální obtěžování Přírodní katastrofa, která narušuje výrobek/službu Únos vedoucího pracovníka Bojkot výrobku/služby Vražda v souvislosti s prací Škodlivá fáma Únik nebezpečného materiálu Výbuch rostliny Osobní útok Napadení zákazníků Stažení výrobku Padělání Přírodní katastrofa, která ničí centrálu společnosti Přírodní katastrofa, která likviduje klíčové akcionáře

12Manage. "Rigor and Relevance in Management". Retrieved October 11, 2007. Ackman, D. (2001). Forbes. Retrieved Oct. 14, 2007, from Anderson, K. (2004). Pertinent Information. Retrieved Oct. 6, 2007, from AON. (2006). AON. Retrieved Oct. 7, 2007, from Barton, L. (2001). Crisis in organizations II. Cincinnati: Southwestern. Bhopal Information Center. Union Carbide Corporation. November 2006. Boin, A., Hart, P., & Stern, E. (2005). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. New York: Cambridge University Press.

Borodzicz, Edward P. 2005. Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.

Coombs, W. T. (1999). Probíhající krizová komunikace: plánování, řízení a reakce. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. „Krizové řízení.“ Spojené království, Department of Business Enterprise and Regulatory Reform. Říjen 2007. Krizové řízení. (2003). Krizové řízení. Získáno 15. října 2007, od

Davidson, S. (1986). Time. Retrieved Oct. 7, 2007, from Dezenhall, E. (2004). USA Today. Retrieved Oct. 8, 2007, from Dwyer, S. (1998). 'Hudson, we have a problem!' - Neschopnost Hudson Foods zvládnout program krizového řízení. Retrieved Oct. 12, 2007, from Goldman, A., & Reckard, E. (2007). LA Times. Retrieved Oct. 13, 2007, from Gonzalez-Herrero, A., & Pratt, C. B. (1995). How to manage a crisis before or whenever – it hits. Public Relations Quarterly, 40, 25-30. Hellsloot, I. (2007). Politika krizového řízení: Veřejné vedení pod tlakem A. Boina, P. ‘t Harta, E. Sterna a B. Sundeliuse. Journal of Contingencies and Crisis Management, 15(3), 168-169.

Infante, D., Rancer, A., & Womack, D. (1997). Building communication theory (3. vyd.). Prospect Heights, IL: Waveland Press. Kansas City Public Schools. Kansas City, KS. (2007). Crisis management. Retrieved 15. října,

Warner, F. (2002). „How to Stay Loose in a Tight Spot.“ Fast Company. Retrieved 15. října 2007, from

Smith, Larry and Millar, Dan PhD, 2002, Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control, Second Edition, San Francisco, CA, International Association of Business Communicators

Barton, L. (2007). Krizové vedení nyní: Průvodce reálným světem, jak se připravit na hrozby, katastrofu, sabotáž a skandál. New York, NY: McGraw-Hill.

Smith, Larry and Millar, Dan PhD,2002, Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan, Washington, DC, AACC Community College Press Borodzicz, Edward P. 2005. Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd. Crisis Management Workbook. Office of Security and Risk Management Services. Fairfax County Public Schools. October 2007. Dezenhall, E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books. Dezenhall, E., & Weber, J. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover. Erickson, Paul A. 2006. Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers, Second Edition. Burlington, MA: Elsevier, Inc.

Fink, S. (2007). Crisis management: Plánování nevyhnutelného. Backinprint.com. National Response Plan. Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency. September 2007. Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.